Как управлять корпоративной культурой?

Корпоративная культура — вещь практически неосязаемая, ее нельзя «потрогать», нельзя увидеть или услышать. Более того, даже с определением этого понятия возникают проблемы, поскольку существует ряд противоречащих друг другу трактовок.

Тем не менее, большинство экспертов сходятся во мнении, что особенности культуры напрямую влияют на эффективность работы компании в целом и HR-департамента в частности. Поэтому управление корпоративной культурой, какой бы смысл ни вкладывался в данное словосочетание, — неотъемлемый элемент системы управления персоналом организации.

Некотрые эйчары включают в резюме пункт «формирование и развитие КК» или что-то подобное. Я искренне интересуюсь подробностями и слышу ответ: мы корпоратив организовали, на тимбилдинг съездили, корпоративный кодекс написали… Но не стоит забывать, что управление культурой — процесс сложный, многогранный, требующий больших затрат человеческих и материальных ресурсов, что это задаче не только и не столько HR-отдела, что культура транслируется не только внутри компании, но и во внешнюю среду.

Что же такое Корпоративная культура?

Расшифровок и определений — множество. От «Бессознательное организации» и «Проекция личности руководителя/владельца на организацию» до «Система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной внешней среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».

В любом случае, КК создается людьми, в той или иной степени регулирует поведение всего персонала организации, не статична, находится в постоянной трансформации, существует всегда, независимо от количества и стадии жизненного цикла организации, поддается изучению и целенаправленному изменению.

Но не стоит забывать — помимо некой единой для организации КК, существуют субкультуры и контркультуры. Их мы также обязаны учитывать.

Возможно ли изменить КК?

Да, возможно. Иногда это просто необходимо. Например, когда меняется стадия жизненного цикла организации, организация переходит на новый уровень существования, происходит какая-либо внутренняя перестройка или изменение внешнего окружения и т.п. Но необходимо иметь в виду — процесс изменения КК начинается только с изменения в голове собственника/руководителя/команды топ-менеджмента. Потому что именно на этом уровне закладываются базовые ценности и идеология КК. Без осознания необходимости перемен на этом уровне все предпринимаемые усилия других членов организации не имеют смысла. В процесс изменения КК должен быть вовлечен весь персонал организации в той или иной степени, задействованы формальные и неформальные лидеры, все каналы коммуникации. Процесс изменения КК небыстрый, первые заметные результаты появляются не ранее чем через 1-1.5 года.

Кто должен заниматься КК?

В первую очередь — собственники/управленцы/топ-менеджмент. Именно они являются трансляторами КК в «массы», именно они задают эталон ценностей, норм, образцов поведения. И именно от них зависит, насколько совпадут реальная и декларируемая КК.

Далее — линейные руководители, каждый из них отвечает как за соблюдение общеорганизационной КК, так и за субкультуры и контркультуры в своих подразделениях. HR, PR — отделы и отдел внутренних коммуникаций — осуществляют методологическую поддержку руководителей по вопросам трансляции КК, проводят мероприятия по поддержке КК, являются носителями «образцов» КК (хотя на практике встречаются и обратные случаи), являются проводниками изменений.

Насколько эффективны мероприятия по «тим-билдингу» и «тим-спириту», тренинги по командообразованию и прочие, направленные на формирование эффективной КК?

Я вообще не увязывала бы напрямую Тим-билдинг и т.п. и КК.

Командная работа может являться одной из ценностей КК, мы может иметь даже пару корпоративных мифов про то, как когда Компании было трудно. Команда помогла ей… разработала План… создала Продукт и тогда… или в принципе основной метод работы в организации — проектные команды.

Что мы делаем, отправляя персонал на Тим-билдинг:

1. Создаем дополнительную нематериальную мотивацию — и у нас это тоже есть!!! Но не забываем, что для некоторых людей — это может быть полной демотивацией, особенно если мы сэкономили на организации мероприятия или невнятно изложили цели мероприятия организаторам.
2. Он может помочь (опять же, внимание — при правильной постановке задачи организаторам !!!) разрешить внутренние конфликты в организации — внутри отделов, между отделами. А может и обострить.
3. Тим-билдинг может научить персонал ОТДЫХАТЬ вместе. Тоже важный и нужный момент в любой организации.
4. Тим-билдинг может помочь понять Иванову, что Петров в целом то неплохой человек. Или просто с ним познакомиться. Тоже неплохо.
5. Какое-то время после этого мероприятия сохраняются образовавшиеся неформальные связи, с которыми нужно дальше работать.
6. Ну и может быть у вас случиться пару краткосрочных служебных романов. Хорошо это или плохо — ну, это как заложено в КК организации, в этом вопросе все организации определяются в самом начале своего существования.

Но мы не учим персонал РАБОТАТЬ вместе, в КОМАНДЕ. Для этого существуют другие инструменты. Но Тим-билдинг, безусловно, полезное при правильной постановке задачи мероприятие.

Что касается эффективной КК, мы отрабатываем на Тим-билдинге часть КК — совместный отдых, но вот формируем ли?

Работа с корпоративной культурой — дань моде или следствие насущной необходимости? Если это дань моде, то это очень дорогая мода. Если это мода, то это классика, которая никогда не теряет своей актуальности.

Майорова Марина,
Руководитель отдела кадрового консалтинга АКГ «Гориславцев и К.»